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在人生的旅途中,始终奉行“排除干扰,干实在的事,合理安排,干有效的事,管好本行,干份内的事”的工作思想,坚持“复杂的事简单想,简单的事认真做,认真的事重复做,重复的事创造性做”工作原则,喜欢为人低调的行事风格,信奉与人为善、善待他人的处世方法,追求宠辱不惊、去留无意的淡泊心境,是一件无憾而又幸福的事情。 愿与您一起行走、成长、追梦!

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故事中的目标管理  

2014-05-19 10:55:25|  分类: 教育故事 |  标签: |举报 |字号 订阅

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第四个故事:

保险销售员的故事

在一堂培训课上,有个同学举手问老师:“老师,我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?”

老师便问他:“你相不相信你能达成?”他说:“我相信!”老师又问:“那你知不知到要通过哪行业来达成?”他说:“我现在从事保险行业。”老师接着又问他:“你认为保险业能不能帮你达成这个目标?”他说:“只要我努力,就一定能达成。”

“我们来看看,你要为自己的目标做出多大的努力,根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年:300万业绩。一个月:25万业绩。每一天8300元业绩。”老师说。“ 每一天8300元业绩,大既要拜访多少客户?”

“大概要50个人。”同学回答。老师接着分析,“那么一天要50人,一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。”

这时老师又问他:“请问你现在有没有18000个A类客户?”他说没有。“如果没有的话,就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢?”他说:“至少20分钟。”

老实说:“每个人要谈20分钟,一天要谈50个人,也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上,还不算路途时间。请问你能不能做到?”

他说:“不能。老师,我懂了。这个目标不是凭空想象的,是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

这个故事告诉我们,目标不是拍脑袋就可以定下来的。目标不是鼓励存在的,目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑,而工作计划的有效性决定着目标的成败。

很多企业在制定目标的时候喜欢拍脑袋,喜欢按照过去的经验做事,去年销售收入增长了50%,今年要求增长100%,理由仅仅是“去年都增长了50%了,今年增长100%还有什么难度?”实际上,这样的说辞一点都不具备说服力。空洞的说辞背后显示了管理者的管理技能的缺乏,他们没有很好的分析框架和分析思路,引导下属理清达成目标需要做的工作,可能遇到的障碍。

没有这些分析作为支撑,无论你提出的目标值是多少,都是错误的。

所谓,作为管理者,在目标制定过程中,你的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断,而是一个合作者,作为下属的绩效合作伙伴,帮助下属分析目标是什么,目标值是多少,为什么,如何做。

做到了这些,你才是一个帮助员工和组织成长的高绩效经理。否则你就是和下属一起制造平庸!

第五个故事:

马拉松运动员的故事

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中,两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩,山田本一总是回答:“凭智慧战胜对手!”

大家都知道,马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量,爆发力、速度和技巧都还在其次。因此,对山田本一的回答,许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后,这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到:“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后,我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去,到达第一个目标后,我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程,被我分解成几个小目标,跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上,结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了,因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

这个故事告诉我们,目标是需要分解的。一个人制定目标的时候,要有最终目标,比如成为世界冠军,更要有阶段目标,比如在某个时间内成绩提高多少。

企业也是如此,企业首先有愿景,比如微软的愿景:让每个家庭每张桌子上都有一台电脑”,然后有战略目标,然后有具体的考核指标,一步一步进行分解。

最终目标是宏大的,引领方向的目标,而阶段目标是具体的,有明确衡量标准,比如在“用四个月的时间把跑步成绩提高1秒”。这个目标需要进行分解,比如“在第一个月内提高0.03秒”。

当目标被清晰地分解了,目标的激励作用就显现了。当员工实现了一个小目标的时候,他们就及时地得到了一个正面激励,这对于培养员工挑战目标的信心的作用是非常巨大的!

第六个故事:

幸岛短尾猴的故事

位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久,研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。 

  1952年,日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究。在研究的过程中,他们在沙土里种植了一些红薯,走的时候就把这些红薯留下了。

后来,猴子发现了红薯,就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的,红薯上经常粘着一些沙子,比较磕牙。一天,有一个聪明的猴子发现,把红薯放到水里洗一下,然后再吃,就不会磕牙了。

于是,他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子,这些猴子也开始用水洗红薯吃。再后来,这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子,甚至告诉了其他岛上的猴子。一天,一个令人震撼的场景出现了,在皎洁的月光下,100多只猴子排着队在水里洗红薯,这就像预示着一个新纪元的出现。

这个故事告诉我们,一个人在小范围内做正确的事情的时候,他的行为可以影响到身边的人,而这种影响可以产生一种聚合效应。

在目标管理里,领导者带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情,而领导者的这种行为可以影响到管理层和员工,使大家逐渐培养一种目标管理行为,最终形成自我控制!

目标管理如果没有高层领导的支持和推动,没有高层领导的以身作则和示范作用,很难推行,它一种组织行为,需要领导者的率先垂范!

第七个故事:

吴起不败

吴起,战国初期著名的政治改革家,卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”,著有《吴子》,《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》,在中国古代军事典籍中占有重要地位。

吴起是一位军事和政治上的鬼才,吴起的一生中毫无败绩,可以说是不败的军神。在政治上提出的改革方案,令魏国和楚国成为当时战国的霸主,吴起在作战上号令严明,在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦,赢得了士卒的爱戴,以至于士卒为其战死亦在所不惜。

吴起在军制的改革上抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病,使所仕国家的军事强于其他国家,正因此才能抵御强国的入侵,侵占小国的领土。

这个故事告诉我们,作为管理者,除了站在高端和员工一起制定宏大的目标,共同谋划未来,更重要的是,管理者要能在目标的执行过程中放下架子,和员工一起关注目标达成情况,共同分析查找导致问题的原因,与员工一起制定改进措施。

当管理者做到了这一点,整个团队就可以激发出无穷的力量。

《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念,讲的也是这个道理:

一个仆人式的领导会问员工五个问题:

1、工作进展如何?

2、你在学习什么?

3、你的目标是什么?

4、我能帮你做什么?

5、我作为一个帮助者做得怎么样?
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